为促进竞争而努力-Store-日本效仿欧盟迫使苹果开放App

IT之家5月23日消息，据TheJapanTimes报道，日本议会当前正就一项拟议法律展开辩论，其内容将仿效欧盟的《数字市场法》，旨在强制苹果公司开放其AppStore。这项最初于2023年提出的新法案目前正接受日本议会的正式审议。报道称，该法案有望获得日本国会两院的通过。该法案旨在推动市场竞争，并降低应用价格。日本政府认为苹果和谷歌在手机应用市场占据主导地位，向开发者收取高额费用，最终转嫁给用户。值得一提的是，尽管该法案通过后必须得到苹果和谷歌的遵守，但据报道称，日本政府有可能不会将该法案适用于当地公司。

根据IT之家了解，日本当前的国会会议期将于2024年6月23日结束，若该法案获得日本众议院和参议院通过，将正式成为法律。与美国等国家不同的是，该法案仅需通过两院即可生效，无需日本首相签署。尽管如此，该法案预计要到2025年才会正式生效。这项法案源自日本国会的数字市场竞争委员会对移动生态系统展开的竞争评估。虽然苹果公司尚未对日本议会的辩论发表评论，但据悉，该公司在评估中为自己的反垄断行为进行了辩护。

投机延迟战略在物流上的应用举例。。。

延迟的概念长期以来在企业文献中讨论过，但是，只有到最近，其在物流安排中的实际例子才出现。延迟提供了一种减少物流预估风险的战略。

在传统安排中，大多数的库存运动和储存是按照对未来交易的预估进行的。如将一种产品的最后制造和配送延期到收到了客户的订单后再进行，则不合适或错误的生产及库在部署就能自动被减少或被消除。因此两种延迟形式：生产延迟（或形成延迟）和物流延迟（或时间延迟），对于形成物流是至关重要的。（一）生产延迟 90年代的全球竞争气候正在迫使引进，意在增加灵活性而保持单位成本及质量的新的生产技术。当今对长期生产合理性的挑战，就像90年代初引进福利特里克的泰勒科学管理的原始概念那样具有深远影响。

无论如何，新的柔性生产逻辑是由要对客户作出反应的愿望引起的。以反应为基础的生产能力将重点放在适应客户要求的灵活性上。生产延迟的主张是，按一张订单在一段时间里生产一种产品，在获知这个客户的精确要求和购买意向之前，不作任何准备工作或采购部件。按照订单生产的梦想并不是新的，其新颖之处在于柔性生产能够取得这种反应而不牺牲效率。

技术如能按市场步伐进行柔性生产战略，公司将完全可以摆脱对引导预估物流的销售预测的依赖。在现实情况下，生产批量的经济性是不能忽视的。挑战在于采购、生产及物流之间的定量交换成本，这种分析将在第十七章中展开，在这里，只需理解，在预估生产和由于引入柔性程序而失去规模经济之间的成本和风险的利益互换。生产批量的大小要求流水线结构或可转换的结构以及相关的采购费用。在有关制成品库存的规堆积中找到成本与风险的平衡。

在传统的功能管理中，生产计划用来实现最低的单位生产成本。

从综合的角度看，是以最低总成本达到客户期望的满意度，这就要求生产延迟以促进整个企业更有效率。生产延迟的目标在于尽量使产品保持中性及非委托状态，理想的延迟应用是制造相当数量的标准产品或基础产品以实现规模化经济，而将最后的特点，诸如颜色等推迟到收到客户的委托以后。

在受延迟驱动的生产中，物流等式中节约的机会体现在以标准产品或基础产品去适应广大不同客户的独特需要。最早先的商务上可行的生产延迟的例子之一是根据客户要求混合油漆颜色。混合储存程序的实现急剧的减少了在零售漆商店中储存的数目单位，零售店不是持有预先混合好的颜色，而是储存一种基色调，再根据客户特殊的订单来混合颜色。

相似的一项生产延迟应用是在零售泵站中混合汽油的辛烷值的申诺康系统。在这个情景中，申诺康保有一个油箱的低辛烷值的汽油。客户选择了更高辛烷值的产品时，汽油将被从低辛烷会的油箱内抽取，同时引入附加物，以此增加辛烷值至被购买的水平。这使得“申诺康”持有一箱库存而能够用于所有未达到要求的产品，而不是对每一个产品等级保持独特库存。

在其他行业中，加工和储存大量的产品而将最后的包装延迟直至到客户的订单，这样的生产实践已是十分普遍。在某些情况下，产品被处理并包装在“裸桶”里，商标则直到客户愿意才被最后贴上去。其他生产延迟的例子包括进一步实施在汽车上增加附件，器械和汽车配件，从而在购买时使产品客户化。

这类生产延迟的例子在一点上是相同的，就是在保留大批量生产的规模经济效益的同时，减少了存货数量，直到产品被最后确定。它具有向许多不同客户服务的潜力。生产延迟的影响有两个方面。首先，销售预估的不同产品的和类可以减少，因此，物流故障的风险较低。

其次，也许更为重要的影响是，更多的使用物流设施和渠道关系来进行轻型生产和最后的集中组装。在某种程度上，非常专门化的才能或者高度限制的规模经济并不存在于制造生产中，产品的客户化也许最好在最接近客户终点市场的地方被授权和完成。在某一些行业中，传统物流库存的使命正在迅速被改变，以适应生产延迟。

物流延迟，在许多方面，物流或地理上延迟和生产延迟正好相反。物流延迟的基本观念是在一个或多个战略地点对全部货品进行预估，而将进一步库存部署延迟到收到客户的订单。一旦物流程序被启动，所有的努力都将被用来尽快将产品直接向客户方向移动。在这种概念上，配送的预估性质就被彻底的删除而同时保留着大生产的规模经济。

一个物流延迟的例子是Sears储存的直接发送系统。使用快速订单通信可以做到在收到客户订单前不启动一种器具的物流，星期一购买的器具最早在星期三就能在家里安装。也很可能在星期一出售的器具直到那天晚上或星期二早上才被生产出来。许多物流延迟的应用包括服务供给部分，关键的与高成本的部件保存在中央库存内以确保所有潜在用户使用。

当某一种部件的需求时，订单通过电子通信传送到中央库存区域，使用快速、可靠的运输直接装运到服务设计。结果是以较少的总体库存投资改进了服务。物流延迟的潜力随着加工和传送能力的增长以及具有高度精确性和快速的订单发送而得到提高。物流延迟以快速的订单和发送替代在当地市场仓库里预估库存的部署。

与生产延迟不同，系统利用物流延迟，在保持完全的生产规模经济的同时，使用直接装运的能力来满足客户服务要求。生产及物流延迟共同提供了不同方法来制止预期生产／市场的承诺直到客户订单收到为止。它们两者均服务于减少商务的预估性质。

然而，这两种延迟模式以不同的方式减少风险。生产延迟集中于产品，在物流系统中移动无判别部件并根据客户在发送时间前的特殊要求修改。物流延迟集中时间，在中央地区储存不同产品，使用而要求的存货数量。倾向于哪种形式的延迟取决于数量、价值、竞争主动性、规模经济，以及客户期望的发送速度和一致性。在某些情况下，两种不同类型的延迟能够结合进一个物流战略中，两种形式一起代表着对于传统预估物流实践的有力挑战。

侧翼防御失败经典案例：日本汽车成功打入美国市场，具体是什么情况？望高人指点！

案例：“丰田”挺进美国市场第一部分案例原文：日本汽车工业早在第二次大战前已经建立，但产品质量低劣，技术落后，发展缓慢。

战后，由于引进国外先进的技术设备和管理方法，加上现代市场营销观念的指导，20世纪50年代在世界市场上尚无立足地的日本在80年代初，超过美国成为世界上第一个年产700万辆小轿车的国家，1981年，日本出口小轿车是德、法、美三国轿车出口之和。

以丰田公司为例，1965年丰田共向美国出田轿车288辆；十年后，超过它的主要竞争对手德国大众公司、居美国小轿车进口商的首位；80年代初，年产超过300万辆，一跃战为世界第二位的汽车制造商；1985年，它在美国市场销量，占美国轿车市场的20%。

在传统的“生产什么，就销售什么”观念的影响下，丰田公司向美国出口的第一辆轿车简上就是一场灾难，这辆取名“丰田宝贝儿”的汽车方盒子式的陈旧外型，发动机开起来像载重汽车一样响，内部装饰既粗糙又不舒服，灯光暗得难以通过加利福尼州的行车标准，缺陷严重自然无人问津。

“丰田宝贝儿”的流产迫使公司的决策者冷静下来重新考虑进入美国市场的策略。

首先，丰田公司利用政府、商业企业和美国市场研究公司搜集信息，了解美国经销商和消费者的需要，发现未满足或满足不充分的需求。

他们发现美国人把汽车作为地位或性别象征的传统观念正在削弱，汽车作为一种交通工具更重视其实用性、舒适性、经济性和便利性，如长途驾驶要求座位舒适和较大的腿部活动空间，易于操控，行车平稳；较低的购置费用、耗油少耐用和维修方便；交通日趋拥挤，要求停靠方便，转弯灵活的小车型。

其次，丰田公司研究竞争对手产品的不足和缺陷，丰田公司在市场调研中发现底特律汽车制造商骄傲自大，因循守旧、墨守成规，甚至面对竞争者的挑战、政府的警告信号、消费者拒绝购买和库存量的直线上升的时机。

在市场调研的基础上，丰田公司精确地勾划出了一个按人口统计和心理因素划分的目标市场，设计出满足美国顾客需求的美式日制小汽车。

花冠（corona）以其外型小巧、购买经济、舒适平稳、维修方便的优势敲开了美国市场大门。

案例分析： 20多年前，日本丰田汽车公司开拓美国市场时，首次推向美国市场的“丰田宝贝”仅售出 228 辆，出师不利，增加了丰田汽车以后进入美国市场的难度。

丰田汽车公司面临的营销环境变化及其动向是： 1）美国几家汽车公司名声显赫，实力雄厚，在技术、资金方面有着别人无法比拟的优势。

2) 美国汽车公司的经营思想是：汽车应该是豪华的。

它们忙于比豪华，因而其汽车体积大，耗油多。

3) 日美之间不断增长的贸易摩擦，使美国消费者对日本产品有一种本能的不信任、排斥和敌意。

4) 美国人的消费观念正在转变，他们将汽车作为地位、身份象征的传统观念逐渐减弱，开始转向实用化。

他们喜欢腿部空间大、容易行驶且平稳的美国车，但又希望大幅度减少用于汽车的耗费，如价格低、耗油少、耐用和维修方便等。

5) 消费者已意识到交通拥挤状况的日益恶化和环境污染问题，乘公共汽车的人和骑自行车的人逐渐增多。

6）在美国，核心家庭大量出现，家庭规模正在变小。

任何企业往往都面临着若干威胁和市场机会。

然而，并不是所有的环境威胁都有一样的严重性，也不是所有的市场机会都有同样的吸引力。

企业可以利用“环境威胁矩阵图”和“市场机会矩阵图”来加以分析、评价。

分析环境威胁和市场机会，需要结合企业自身的情况和特点来进行。

当时丰田汽车公司的显著特点是：在小型汽车的生产、经营、技术、管理经验等方面有明显的优势。

因此，上述 1，3，5条动向对丰田公司造成环境威胁；2，4，6 条动向则给丰田公司带来市场机会，使丰田公司可能享有“差别利益”（参见下图）。

“环境威胁矩阵图”的横轴代表出现威胁的可能性，纵轴代表潜在的严重性。

在丰田公司进入美国时，在“环境威胁矩阵图”中有 3 个环境威胁（1，3，5条动向），企业威胁 1，3 是“潜在的严重性”大，“出现威胁的可能性”也大，所以，这两个环境威胁是主要威胁。

至于威胁 5，尽管“潜在的严重性”大，但“出现威胁的可能性”也大，它不是主要威胁。

因为威胁 5 对整个汽车行业都是威胁，人但对运输工具的倾向转移，其背后的原因之一是觉得交通拥挤，而仔细分析，人们不会完全放弃汽车，汽车毕竟比公共交通工具方便，只不过想得到“理想”的汽车，因而停靠方便，转向灵活的小汽车仍有较大需求。

“市场机会矩阵图”的横轴代表成功的可能性，纵轴代表潜在的吸引力。

丰田公司在“市场机会矩阵图”中有三个“市场机会”（2，4，6 条动向），其中最好的市场机会是2和6，其“潜在的吸引力”和“成功的可能性”都大。

机会 4 其“潜在的吸引力”小、”成功的可能性“大，不是一个很好的市场机会。

这样，用上述方法来分标和评价，可能会出现四种不同的结果： (1) 理想的企业，即企业处于理想的经营状态，如高机会低威胁； (2) 冒险的企业，即企业处于高机会和高威胁的状态； (3) 成熟的企业，企业处于成熟状态，即低机会和低威胁； (4) 困难的企业，处于困难状态，即低机会和高威胁。

从上面的分析评价可以看出，丰田公司当时共有两个主要威胁（1，3）和两个最佳机会(2，6)。

也就是说，丰田公司是一个冒险的企业，即处于高机会和高风险的状态。

第二部分案例原文：强大的日本国内汽车制造基地，不仅为丰田提供了经验，而且为其海外扩张奠定了物质基础。

1965年，日本在“进攻型战略”的指导下，发挥一整套策略体系的合力作用，将日本打入美国市场。

产品策略。

面对美国和西欧这些强劲对手，丰田汽车的产品策略是避实就虚，生产高质量、小型化、具有便利性可靠性和适用性的小轿车，其目的在于使日本轿车作为一种交通工具为美国广大消费者所接受。

丰田汽车造型优美，内部装修精致典雅，舒适的座椅，柔色的玻璃，发动机的功率和性能比大众公司汽车提高了一倍，甚至连汽车扶手长度和腿部活动空间都是按美国人的身材设计的。

由于适合美国大众消费者的口味，花冠车一进入美国市场，很快就建立起较高的质量信誉，每销售100辆中顾客的不满意率从1969年的4.6%下降到1973年的1.3%。

当丰田汽车在美国站住了脚，他们未松懈而是迅速追加投资，建立最先进的工厂，培养一流的工程技术员和一线工人，强化科学管理，为大幅度提高劳动生产率和规模经济效益奠定了物质基础。

1969年丰田公司人均年产汽车高达39辆，为同期通用汽车公司的3.42倍。

定价策略。

日本汽车打入美国市场其目标不在于获取单位产品的高额利润，而在于最迅速攻入市场，为了争取潜在的顾客群，制定大大低于竞争对手的价格，花冠车在进入美国市场时售价不到2000美元，而后推出的花冠车售价不到1800美元。

在小轿车技术差距已经消除的70年代，同类车型和功能的轿车，丰田车比美国车低400～1000美元。

低廉的售价，加上质量稳定，性能好和维修费用低，为丰田车树立起物美价廉的良好形象，美国生产商无还手之力，大片的市场份额逐渐被丰田蚕食。

分销渠道策略。

在对竞争详尽分析的基础上，丰田公司选择了一整套有效的分销策略。

首先，提供良好的售中和售后服务，在发动每次销售攻势前，建立广泛的服务网点提供充足的零配件，为销售成功筑起牢固的支撑点。

如1965年丰田投放花冠车于美国市场前，丰田公司已有384家代理商和价值200万美元的零配件贮备。

其次，选择重点销售市场，集中全部力量对目标市场进攻，在对重点市场基本渗透之后，再进攻下了个目标市场。

丰田汽车打入美国市场后首要选择西海岸的四个城市：洛杉矶、旧金山、彼特兰和西雅图，当建立起滩头阵地后，便开始对美国市场全线进攻。

第三，严格筛选代理商。

坚持一流商品必须由一流商号经销。

选择资金雄厚、声誉高、具有丰富的营销经营，其顾客偏好进口商品的当地中间商和零售商。

1969年丰田公司尽管只有一种车型，而汽车代理商中的44%为丰田服务。

第四，用丰厚的利润扶植和激励经销商。

丰田公司进入美国市场时以每辆181美元的利润让利于经销商，与经销一辆大轿车利润相等。

促销策略。

丰田公司促销策略的核心是集中全力直接针对目标市场大量做广告。

为了树立丰田汽车的形象，在电视中大做广告使丰田家喻户晓。

丰田公司抓住其它厂商没在电视媒体作广告的机会，垄断了小轿车电视广告的播映权。

这一时期丰田广告支出大大超过竞争者的水平。

丰田汽车广告的内容由专家精心设计为避免刺激美国的竞争者和引起日美贸矛盾尖锐化，尽量迎合美国人的喜好，在大力宣传交通工具在美国的重要性同时，提到丰田汽车种种良好的功能和消费者带来的利益。

这种“具有美国精神的先进汽车”广告战，终于使丰田轿车在没有硝烟的商战中大获全胜。

案例分析：当企业面临最好的市场机会时，应当利用机会。

1. 抢先。

市场机会的均等性和时效性决定了企业在利用机会的过程中必须抢先一步，争取主动。

在市场营销活动中，抢先利用机会包含两个方面，一是先，二是快。

企业在利用市场机会的过程中，谁能“抢先”，谁就赢得了时间和空间，就赢得了主动，赢得了胜利。

其他企业要利用同一市场机会，往往要付出几倍乃至几十倍的努力。

上例中，丰田汽车公司抢先利用了美国汽车公司生产体积大、耗油多的豪华汽车以及美国家庭规模变小和美国人购买汽车转向实用化带来的市场机会，成功地将小汽车打进美国市场。

2. 创新。

市场机会的均等性决定了企业利用机会的均等，然而自己觉察到的这些机会别人也能觉察到。

这就要求企业在利用市场机会时一定要大胆“创新”，如果说“抢先”利用市场机会是力求做到“人无我有”，则“创新”就是“人有我优”。

3. 应变。

企业不可能一劳永逸地利用同一市场机会，为了在竞争中取得主动，企业必须在利用市场机会之初，就主动考虑市场机会的均等性和可变性，有预见性地提出应变对策，包括：会有哪些竞争者发现同一市场机会它们会怎样利用这一市场机会企业和竞争者先后利用了该市场机会之后，要考虑竞争者和本企业实力差不多、产品差不多时应该怎么办比本企业实力强，产品好时应该怎么办这一市场机会是否会变成环境威胁是继续利用这一市场机会，还是寻求新的市场机会 (二) 化解威胁 1. 反抗。

即努力设法限制或扭转不利因素的发展。

例如，丰田汽车公司可以同竞争对手展开直接的正面竞争，同美国的大汽车公司比豪华、比档次、比实力，这种对抗式竞争相对激烈，一般情况下不宜采用，当初丰田汽车进入美国市场时没有采用这种方式。

2. 减轻。

威胁总是存在的，实在无法对抗的可以设法减轻，减轻环境威胁的严重性。

例如，丰田公司在当时广告设计和促销过程中，极力掩饰汽车的日本来源和特性及风格，强调产品的美国特点和对美国消费者的适应性，从而减轻了美国消费者对丰田企业的抵触心理。

3. 转移。

即“避实击虚”，躲开环境威胁，钻对手的空子和薄弱环节。

例如，丰田公司当时针对美国汽车公司热衷大型车而消费者的需求已经变化的时机，推出价格低、耗油少、耐用、维修方便的小型车。

在分销渠道的选择上，也没有急于设立自己的分销机构，而是采用代理制，给代理商以很大的优惠。

4. 改良。

即对自身产品进行改良，增强对环境威胁的防御能力。

例如，丰田公司为汽车增加新功能，使其全面适应美国市场，从品质、价格、型号、促销、分销等方面进行全面改进。

5. 利用。

利用可以理解为利用机会，例如，丰田汽车公司利用“美国汽车公司正忙于比豪华”、“美国消费者对汽车的消费观念正在转变、开始趋于实用化”、“核心家庭出现，家庭规模变小，因而总收入减少”形成了对小型实用便宜的汽车的需求这些机会，推出的“皇冠”汽车不仅外形美观，操纵灵活、省油、价低、方便，而且内部装备了所有美国人都渴望的装修，如柔软舒适的座椅、柔色的玻璃，连边扶手长度和脚部活动空间的大小都按美国人的身材要求来设计，因而取得了极好的效果。