生产力革命-定制-AI-阿尔特曼登台自曝新模型-Copilot-微软深夜再掀

本文详细分析：

近期微软举办的开发者大会上，展示了Copilot和AIPC等AI工具的最新进展。阿尔特曼本人登台预告下一代模型将带来新的模态和整体智能，显示了微软在AI领域的不断创新。值得注意的是，Sam Altman和CTO Kevin Scott的出现也增添了会议的看点。

会上提到的超级计算机如「鲨鱼」级、「虎鲸」级以及最新的「鲸鱼」级，为AI模型的训练提供了强大支持，其中GPT-3和GPT-4等模型的诞生也备受关注。阿尔特曼表示，新模型将更智能、更强大、更安全，而且速度更快、成本更低，为AI技术的发展带来新的可能性。

微软的Copilot系列产品包括日常生活助手Copilot、AI工具堆栈Copilotstack以及全新的Copilot+PC，为开发者提供了更便捷的AI应用构建平台。特别是GitHubCopilot在提高开发效率方面发挥了关键作用，通过自然语言编程帮助开发者减少上下文切换，提供代码补全和开发建议等功能。

GitHubCopilot的发展趋势是与更多的开发工具和平台集成，使其成为最强大、最智能的AI平台。该产品支持各种开发技术栈，未来可望降低软件开发门槛，让更多人可利用自然语言与代码进行交互。CopilotWorkspace的引入也进一步提升了开发团队在GitHub上管理项目代码的效率。

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未来人类最顶级的笔记本是哪个？？

微软和苹果微软核心的理念 为消费者提供多样性的生产工具，实用性强；苹果则想给予人们更多的空闲时间，让他们繁忙的工作中间解放出来，获得更多的乐趣，让科技去做更多很酷的事情；随着pad等技术发展，未来笔记本应该是类似于PAD ,在电脑手机等上面实现共享。

当然会不会有黑马，取决于有没有财团介入这其中。

不过无论如何他们都绕不过需要依赖intel、次之AMD.

“大象也能跳舞”指的是IBM公司的故事还是通用公司的故事？

《谁说大象不会跳舞》是IBM前任董事长路·葛斯纳（郭士纳）写的一本自传，讲述了IBM成功转型的过程。

以下为您提供一些相关的资料，供您参考！　郭士纳在IBM的成功经历体现的是一个成功的公司重组、转型的过程，在这个过程中，变革管理是至关重要的。

IBM公司是计算机行业的领头羊，然而上个世纪80～90年代个人电脑的风靡，微软、因特尔等公司的崛起，对IBM提出了正面挑战，从此IBM的业绩逐步下滑，1992年IBM的亏损额达50亿美元，业内传言IBM不久将会倒闭。

在这种情况下，IBM于1993年3月请来了郭士纳。

郭士纳曾成功地任职于麦肯锡公司、美国运通公司、RJR纳贝斯克公司，接手IBM对郭士纳来说是一个很大的挑战，然而不曾想到的是郭士纳在IBM一呆就是9年，在他2002年3月离职时，IBM又成为IT服务、硬件、企业软件（不包括个人电脑）以及定制设计和高性能电脑芯片行业中的老大。

那么郭士纳是如何完成IBM的战略转型，从而让“大象”跳舞的呢？　IBM的变革管理进程　郭士纳知道，作为一个外来者，在一个根深蒂固的大企业中推行变革管理需要魄力，更需要艺术，因此，他的首要任务就是让IBM的员工及管理层接受自己。

在他上任之初，他就声称将重用原有的老员工，并频频走访各分部与分公司，与员工进行面对面的交流与沟通。

其实，这不仅是一个摸底排查的过程，而且是一个稳定军心的举动，并为以后的改革做了充分的准备。

改革意味着不确定性和潜伏的痛苦。

郭士纳认为，CEO的工作就是把危机找出来与员工进行沟通与交流，告诉员工危机的范围、严重性以及如何终止危机。

之后，郭士纳按优先顺序对改革过程进行了规划。

他先是着手解决了IBM的财务问题，确定了上任后的5个优先任务，即：暂时冻结流动资金；确保能在1994年实现赢利；开发和实施1993～1994年的关键客户战略；在第三季度开始的时候完成精简裁员的任务；开发一个中期商业战略。

开源节流是郭士纳上任之初的工作重点。

首先，他实行主导产品降价措施，大幅度地降低成本，使销售额和销售利润迅速上升，其次，他出售了非生产性资产，再者就是适时地实施裁员策略，从而使公司的财务状况有了根本性的改善。

郭士纳的战略思考　在《谁说大象不会跳舞》一书中，郭士纳更多地讲述了他对IBM转型的战略思考。

1.分拆还是保持完整性。

在公司内外主张分拆IBM的形势下，郭士纳坚持保持公司的完整性。

他认为虽然IT行业专业性发展暂时居于上风，但提供多样化的产品与服务是IBM的竞争优势所在，分拆IBM其实是自断臂膀的举动。

2.集权与授权。

在郭士纳上任时，IBM存在着两股重要的势力：海外分部与产品事业部。

为了顺利地推行改革措施，他对公司机构进行了改革，打破了地域分割、各自为政的局面，并废除了管理委员会，设立了执行委员会，从而改变了IBM内部的基本权力结构。

同时，他主张招聘财务总监、人力资源总监等高级管理人员，并给予他们充分的授权，从而为改革奠定了坚实的基础。

3.以产品为导向还是以客户为导向。

IBM虽然引领IT行业多年，但它的主要收入却来自主机、服务器业务及相关的服务产品。

由于一直以来在市场中占据垄断地位，使其所谓的客户服务成了空话，上个世纪90年代初，IBM的经营策略实际上是以产品为导向。

郭士纳力主一切以客户为导向，把IBM变成一家以市场为驱动力的公司，而不是一家只关注内部的、以流程为驱动力的企业，同时，他将服务的定义变为“从主要产品业务的一种辅助和延伸到代表客户利益、为顾客提供一揽子解决方案”。

4.战略方向是独立计算还是让位于网络化计算。

虽然当时个人电脑风头正劲，但郭士纳却认为，一个非常快速和高宽带的网络将实现个人电脑的众多功能，所以他坚决放弃与微软、因特尔的正面竞争，放弃对OS/2操作系统的开发与推广，转而重点开发网络计算设备及相应的被他称为“中间构件”的软件。

另外，郭士纳还作出了一个赌博性的决策，他决定出售其技术构件，并将其原有的不兼容的软件全部重写。

这是一个非常明智的举措，出售其技术构件不仅可以弥补研发经费的不足，留住关键人才，而且可以提高其技术构件的影响力和普及率。

企业文化的变革　IBM公司原有的企业文化深受创始人老沃森的影响，其基本信仰是：精益求精、高品质的客户服务、尊重个人。

郭士纳发现，IBM原有的企业文化已逐渐转化成教条，并逐渐失去了其原有的意义。

以着装文化为例，IBM公司原来给人印象最深刻的就是其员工那一身黑色正装和白色衬衫，该制度的初衷是传递一种信息，即尊重客户。

但随着时间的流逝，着装规范保留下来了，但沃森所发出的与客户相关的信息却被遗忘了。

郭士纳在入主IBM之后，于1995年废除了这项着装制度，转而强调根据时间和场合以及你要会见的人来决定你的着装。

郭士纳逐渐发展了IBM公司新的企业文化理念：1.实质重于形式；2.以原则而不是以规则来引导；3.由员工自己来改变文化。

从某种意义上说，企业文化方面的成功变革极大地促成了IBM的成功转型。

薪酬机制的改革　IBM原来实行的是家长式的薪资福利制度，实行平均工资制、固定奖金、内部标杆和津贴。

这种薪酬机制是与IBM当时的市场地位与经营状况相适应的，但1993年IBM的经营已经很困难，销售不畅，业绩下滑，当初的福利制度已不再适应公司的发展，因此郭士纳着手进行了薪酬机制的改革，他实行了以外部为标杆、以绩效为基准的绩效工资制，员工的浮动工资与公司的整体绩效直接挂钩。

同时，他放开了股票期权，首次向数万名员工授予股票期权，用期权留住重要的员工。

新的薪酬机制的实施从另一方面再次推进了公司战略决策的实施。

IBM的成功转型可以说是一个奇迹，而这个奇迹的创造者就是郭士纳。

杰出的管理者不在于其所从事的是本行还是外行，而在于他能有策略、有步骤地推行自己的管理思想与战略思维。

希望上述回答对您有所帮助！

office groove是什么

P2P技术是互联网技术的一项重大革新，P2P使得互联网上的大数据文件得以共享和传播，网络的传输速度随着用户的增多而加快，这对传统的B/S是一种革命性的颠覆。

Microsoft借助Groove实现了Microsoft Office套件中的文件在网络化办公、移动办公、团队协作环境下的快速、灵活整合。

在一个项目团队里面，每个人只要在自己的计算机安装好Groove，就可以互相找到对方，创建项目空间，邀请相关的人进入。

然后在一个实时同步的空间里面共享文件、发表讨论、张贴问题并且回复，当一个项目成员更新了文件或者张贴讨论，都会立即以增量更新传递到其他项目成员的Groove里面，其他成员就会收到提示，提醒该项目的内容已经更新，而且项目成员之间还可以即时进行通讯，包括公开频道、一对一、一对多的通讯